สาลี่ คัลเล่อร์: ปลูกดีเอ็นเอ “ความยั่งยืน” ด้วยแนวร่วมพนักงานและพันธมิตร

เมื่อ “อุตสาหกรรมพลาสติก” กำลังถูกตั้งคำถามถึงความเป็น “ผู้ร้าย” ที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่ภาวะโลกร้อนเป็นวาระสำคัญ พลาสติกเป็นหนึ่งในปัจจัยเร่งให้เกิดภาวะดังกล่าว ตั้งแต่ประเด็นการสร้างมลภาวะ ขยะพลาสติก การย่อยสลาย ขยะในทะเล และอื่นๆ อีกมากมาย เพราะอย่างที่เข้าใจดีว่าในกระบวนการทำพลาสติกทุกประเภท เป็นอุตสาหกรรมปิโตรเคมีที่ต้องแลกกับทรัพยากรธรรมชาติที่สูญเสียไป ขณะเดียวกัน ในขั้นตอนการผลิตก็มีของเสียจากการผลิตจำนวนไม่น้อย ซึ่งพลาสติกหลายชนิดไม่สามารถกำจัดได้โดยไม่ทิ้งสิ่งตกค้างไว้ให้โลก

กว่า 18 ปี ของสาลี่ คัลเล่อร์ นับตั้งแต่วันที่บริษัทเริ่มดำเนินธุรกิจในวันที่ 13 สิงหาคม 2546 บริษัท สาลี่ คัลเล่อร์ จำกัด (มหาชน) หนึ่งในผู้เล่นขนาดกลางในอุตสาหกรรมนี้ ซึ่งดำเนินธุรกิจพลาสติกมาอย่างต่อเนื่อง ได้ปรับและเปลี่ยนเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลง และ
เทรนด์ความยั่งยืนที่จะเกิดขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าผู้เล่นขนาดเล็ก กลาง หรือใหญ่ ล้วนถูกตั้งคำถามต่อการกำกับกิจการที่ดี สิ่งแวดล้อมและสังคม ว่าได้ร่วมกันสร้างความยั่งยืนให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากน้อยแค่ไหน

ปลูก “ความยั่งยืน” Be a Good Citizenship – Partnership ด้วยดีเอ็นเอ “TRIIPS”

ดร.ศรัญธินี มงคลรัตน์ ผู้จัดการ แผนกนวัตกรรมและความยั่งยืน บริษัท สาลี่ คัลเล่อร์ จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงวิสัยทัศน์ด้านความยั่งยืนขององค์กรว่าได้กำหนดเป้าหมาย 5 ด้านที่คำนึงถึงมิติเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม หรือ ESG (environment, social, governance) โดยเป้าหมายทั้งหมดเน้นไปที่การสร้างสมดุลและให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งเป็นผู้กำหนดทิศทาง ตลอดจนการวางกลยุทธ์ที่คำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกระดับ ทั้งนี้ 5 ด้าน ดังนี้

(1) สโลแกน “ต้องดีกว่าเก่า ดีกว่าเมื่อวาน” ซึ่งเป็นประโยคเรียบง่ายที่ทำคนฟังหรือพนักงานเข้าใจได้ทันที และยังรวมถึงการทำธุรกิจที่ต้องดีกว่าเมื่อวาน และการพัฒนาตัวเอง ทั้งนี้ บริษัทมองว่าสโลแกนไม่จำเป็นต้องเป็นคำพูดสวยหรู

“ด้านเศรษฐกิจจะมีความชัดเจนด้านตัวเลข เป็นตัวเลขที่ผู้บริหารคุยกับทุกคนว่าอยากไปให้ถึงและไม่ท้อจนเกินไป ไม่ใช่เป้าที่เป็นไปไม่ได้ แต่เป็นเป้าที่ท้าทาย แต่จะไปถึงด้วยการสร้างธุรกิจใหม่”

(2) แนวคิด “มองปัญหาอย่างรอบด้าน เผชิญหน้าและแก้ไข” ผ่านการใช้เครื่องมือที่เหมาะสมและถูกจริตกับองค์กรคือ OKR (objective kure result) เพื่อทำความเข้าใจรู้สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการอย่างตรงจุด 100% และกำหนดให้ทุกแผนกต้องมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และแสดงผลลัพธ์ให้ผู้บริหารรับทราบทุกไตรมาส

(3) “Learn Unlearn Relearn” เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน (engagement) สร้างขั้นตอนการเรียนรู้การทำงานแบบ “เพื่อนช่วยเพื่อน”

(4) “เติมเต็มสิ่งที่ขาด” ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นพนักงานในองค์กร คู่ค้า และลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งการกระจายข้อมูลด้านความยั่งยืน

(5) “สร้างโลกให้น่าอยู่” ซึ่งเป็นมิติด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม โดยใช้ทรัพยากรของบริษัทในการดำเนินกิจกรรมต่างๆ เช่น CSR นำทรัพยากรภายในมาสร้างประโยชน์แก่สังคม เช่น เศษพลาสติกที่ไม่เป็นมลพิษที่เหลือจากกระบวนการผลิต นำกากที่เหลือจากการผลิตมาสร้างเป็นอิฐบล็อกใช้ในโรงงานและให้ชุมชน โครงการเกี่ยวกับการนำผืนป่าคืนถิ่น ซึ่งเป็นโครงการอนุบาลต้นไม้ หรือทรัพยากรสำคัญอย่างพนักงานก็สามารถเป็นแรงขับเคลื่อนไปสู่สังคมและสิ่งแวดล้อมได้เช่นกัน

โดยสาลี่ คัลเล่อร์ มีเป้าหมายต้องลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลง 10% และลดการใช้พลังงานลง 10% จากการใช้เมื่อเทียบกับปี 2563

“กระแสการลดก๊าซเรือนกระจกต้องไม่ใช่แค่พูด แต่ต้องพยายามวัดเป็นตัวเลขออกมา โดยเราเริ่มจากสิ่งแวดล้อม คิดง่ายๆ ว่าทุกกิจกรรมต้องล้อตามกฎหมาย เพราะการทำตามกฎหมายจะช่วยลดก๊าซเรือนกระจกได้ระดับหนึ่ง แต่ทำอย่างไรให้สิ่งที่เราทำมีอิมแพกต์มากขึ้น เลยมีการกำหนดเป้าหมายสามด้าน คือการจัดการสิ่งแวดล้อมในองค์กร (เป็นส่วนหนึ่งของ business model) การสร้างค่านิยม (แบบ zero waste และ circular economy) และการทำนวัตกรรมด้านสิ่งแวดล้อม เพราะเราเชื่อว่าเป้าหมายนี้ตอบโจทย์ทุกกิจกรรมกระทั่งตัวเราเองในการใช้ชีวิต”

เมื่อแผนกความยั่งยืนของสาลี่คัลเล่อร์เกิดขึ้น สิ่งที่บริษัททำเป็นเวลาต่อมาคือการวางรากฐานวัฒนธรรมองค์กร ด้วยแนวคิด TRIIPS ทั้งหมด 6 ด้าน โดยแต่ละตัวอักษรสื่อถึงวัฒนธรรมองค์กรในแต่ละด้าน

T คือ teamwork (ความเป็นทีมเวิร์กและสามัคคี)

R คือ responsibility (ความรับผิดชอบ)

I คือ innovation (นวัตกรรม)

I ตัวที่สองคือ integrity (ความซื่อสัตย์)

P คือ perfomance (การดำเนินงานทางปฏิบัติ) และ

S คือ speed (ความรวดเร็วในการดำเนินการ)

อย่างไรก็ตาม ดร.ศรัญธินี เล่าว่า หัวใจสำคัญของการสร้างความยั่งยืนให้องค์กรไม่ใช่แค่การมีแผนกหรือไม่มีแผนกเท่านั้น หากแต่สิ่งที่ขับเคลื่อนคือ “การสร้างแนวร่วม” จากคนที่เชื่อมั่นในหลักการและมองเห็นโอกาสนำพาองค์กรไปสู่องค์กรแห่งความยั่งยืนได้

“ถ้าเปรียบเป็นการสร้างบ้าน เฟสแรกของการสร้างความยั่งยืนคือ ‘รากฐาน’ ต้องทำให้ธุรกิจมั่นคง เติบโต เฟสสอง คือ ‘หลังคา’ คือการพัฒนาคนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโจทย์ที่เราได้รับคือ a good citizenship คือการเป็นพลเมืองที่ดี และ a good partnership คือการเป็นพันธมิตรธุรกิจที่ดี ส่วนเฟสสามคือ การสร้าง ‘สิ่งแวดล้อมนอกบ้าน’ เป็นคุณค่าของธุรกิจเกี่ยวข้องกับการใช้ชีวิตที่ดีของสังคม สิ่งแวดล้อม รวมทั้งการเตรียมรองรับความเสี่ยงในอนาคต”

ความสมดุลทางด้านธุรกิจ

ดร.ศรัญธินี มองว่า ในอุตสาหกรรมพลาสติกมีความท้าทายอย่างน้อย 5 ด้าน ด้านแรก คือ ปริมาณพลาสติกที่เพิ่มขึ้นต่อเนื่องทั่วโลกในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ทำให้ผู้เล่นในอุตสาหกรรมนี้เผชิญกับความท้าทายอย่างต่อเนื่อง สาลี่ คัลเล่อร์ จึงต้องใช้ “นวัตกรรม” เพื่อสร้างความยั่งยืนให้ธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น นวัตกรรมทางพลาสติกชีวภาพ ซึ่งสามารถย่อยสลายได้ หรือการผลิตพลาสติกที่สามารถนำไปรีไซเคิลได้ และยังต้องพัฒนาสินค้าที่มีอายุการใช้งานที่ยาวนานและปลอดภัยมากขึ้น

ความท้าทายที่สองคือ ปัญหาโลกร้อน (climate changes) เนื่องจากบริษัทเป็นโรงงานอุตสาหกรรม ตั้งอยู่ในจังหวัดสมุทรปราการซึ่งเป็นนิคมอุตสาหกรรม ทำให้บริษัทต้องพัฒนากรอบ “โมเดลสีเขียว” เพื่อลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกให้ได้มากที่สุด

ความท้าทายที่สาม ราคาตลาดน้ำมันโลกปรับตัวสูงขึ้นส่งผลต่อราคาวัตถุดิบ นับเป็นปัจจัยเสี่ยงขององค์กร บริษัทจึงบริหารความเสี่ยงด้วยการพัฒนาสินค้าให้มีความเฉพาะทางมากขึ้น (speciality) เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มในระยะยาว

ความท้าทายที่สี่ ผลกระทบจากค่าเงินบาท แม้ไม่ใช่ประเด็นสำคัญที่สุดเพราะบริษัทไม่ได้มุ่งเน้นการส่งออกในปริมาณมาก แต่เน้นการตอบโจทย์ธุรกิจภายในประเทศเป็นหลัก

ความท้าทายสุดท้ายคือ การแข่งขันกับการตลาดทั้งในและนอกประเทศ ทำให้บริษัทต้องสินค้าที่มีโอกาสเติบโต คือธุรกิจ S-curve เพื่อต่อยอดไปสู่โมเดลธุรกิจสีเขียว สังคม-สิ่งแวดล้อม และตอบโจทย์เทรนด์ในอนาคต

โมเดลสีเขียว สร้างความตระหนักให้องค์กร

บริษัทได้สร้าง “โมเดลสีเขียว” เพื่อสร้างความยั่งยืนในขาสิ่งแวดล้อม ขณะเดียวกันสาลี่ คัลเล่อร์ ที่เป็นโรงงานอุตสาหกรรมก็ต้องแสดงความรับผิดชอบตามกระแสที่เกิดขึ้นไปด้วย

(1) Switch to Renewable Energy การเปลี่ยนไปสู่พลังงานทางเลือกมากขึ้น คือพยายามเปลี่ยนพลังงานต่างๆ ให้เป็นพลังงานทางเลือกมากขึ้น

“ตั้งแต่ปี 2562-2563 เราเริ่มเปลี่ยนระบบต่างๆ เช่น โซลาร์เซลล์ และหลายโรงงานก็เริ่มทำมากขึ้น แม้จะต้องลงทุนสูงในครั้งแรก แต่เรามองระยะยาวว่าทุกครั้งที่มีการลงทุนในเครื่องจักรอุปกรณ์ด้านพลังงาน มันจะให้ผลตอบแทนทั้งเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อมในระยะยาวแน่นอน”

(2) Reduce the Use of Energy Consumption ลดการใช้พลังงาน เพื่อสร้างความตระหนักและการมีส่วนร่วมให้พนักงาน เช่น การเปลี่ยนไปใช้หลอดไฟ LED หรือเทคนิคการปิดเปิดไฟ ปิด-เปิดแอร์ การเปลี่ยนเป็นสวิตซ์เปิดปิดอัตโนมัติ กระทั่งการใช้สัญลักษณ์และเสียงตามสายเป็นตัวกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติจนเคยชิน และนำไปปฏิบัติต่อที่บ้านด้วย

“เสียงตามสายทำให้พนักงานรู้ว่าเวลานี้คือต้องปิดไฟก่อน ปิดแอร์ก่อนล่วงหน้ากี่นาที เพราะเราก็มีการวัดว่าถ้าปิดแอร์ก่อนเท่านี้ๆ จะประหยัดพลังงานเท่านี้ เราได้มีการนำเสนอให้ผู้บริหารและผู้จัดการทุกแผนกว่าทำแล้วได้อะไร เกิดคุณค่าอะไร ทำให้ผู้จัดการเห็นคุณค่าก่อนทำกิจกรรม เพราะสิ่งที่ง่ายที่สุดคือสิ่งที่เขาเห็นและได้ยิน”

อย่างไรก็ตาม วิธีการลดการใช้พลังงานที่สำคัญที่สุดจำเป็นต้องสื่อสารกับพนักงาน เนื่องจากบริษัทมีพนักงานกว่า 300 คน ดังนั้นบริษัทต้องทำ lean management (วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพให้องค์กร) ด้วยการอบรม-เทรนนิงโดยมีสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ในการสร้างความตระหนักเรื่องการลดการใช้พลังงาน เพราะนอกจากเรื่องเสียงตามสายแล้วยังมีป้าย สัญลักษณ์ สี ที่เป็นกิมมิกภายในโรงงานได้

(3) Increase Green Area หรือการเพิ่มพื้นที่สีเขียวในโรงงาน เนื่องจากบริษัทมีพื้นที่ 24 ไร่ ในจำนวนนี้คิดเป็นพื้นที่สีเขียวประมาณ 78% และมีแผนจะเพิ่มขึ้นอีกต่อเนื่อง

“เรามีการบันทึกข้อมูลต้นไม้ว่าแต่ละต้นสามารถช่วยอากาศได้ขนาดไหน โดยต้นไม้ของเราจะสามารถสแกนออกมาเป็นตัวเลข ทุกปีจะอัปเดต และบริษัทเรามีต้นไม้ชนิดหนึ่งเยอะมาก ในทุกปีเลยทำโครงการอนุบาลต้นไม้และไปมอบให้กับโรงพยาบาล นอกจากนี้ยังมีน้ำพุจากน้ำฝนมาลดน้ำต้นไม้”

(4) Reduce Waste คือการลดของเสีย โดยดร.ศรัญธินี อธิบายว่า บริษัทค่อยๆ ประเมินว่าอะไรที่เป็นของเหลือทิ้งประเภทกากที่ไม่ใช่มลพิษ จึงได้พบว่าในกระบวนการผลิตมีกากแคลเซียมในปริมาณมาก จึงนำไปสร้างอิฐบล็อกและปูในพื้นที่สวนและชุมชน ทั้งนี้ บริษัทไม่ได้ลดค่าใช้จ่ายการกำจัด แต่สามารถช่วยให้เกิดการแปรรูปจากกากเป็นของมีมูลค่าโดยให้พนักงานมีส่วนร่วม 100%

(5) แนวคิด 3R Responsibility ได้แก่ Reduce Reuse Recycl

(6) Be a Green Partner จากธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับพลังงานทางเลือก ดังนั้น การสร้างธุรกิจใหม่จำเป็นต้องมีพันธมิตรที่มีนวัตกรรมในตัวเอง โดยที่ผ่านมาบริษัทได้ร่วมมือกับพันธมิตรในการพัฒนานวัตกรรมทุ่นลอยน้ำโซลาร์เซลล์

แนวคิดเหล่านี้ถูกผลักดันเป็นผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้จริง ตัวอย่างเช่น ถุงผลดี (Pon-Dee Bag) จากโครงการ Magik Growth จากจุดเริ่มต้นว่าทำอย่างไรให้ผลิตภัณฑ์ที่จะมาเป็น new S-curve เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม จึงได้มีการพัฒนาถุงผลลดีเพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพผลผลิตของพืชเศรษฐกิจ ที่สำคัญคือลดการใช้ยาฆ่าแมลงด้วย และโรงเรือนโตดี ที่ได้รับความร่วมมือจากพันธมิตรในการพัฒนาโรงเรือนช่วยลดอุณหภูมิเพื่อให้การเจริญเติบโตของพืชดีขึ้น โดยสามารถคัดเลือกแสงที่เหมาะสมกับการเจริญเติบโตของพืช ตอบโจทย์ความท้าทายเรื่องภาวะโลกร้อน

จาก PDCA สู่ผู้นำองค์กร คือการขับเคลื่อนความยั่งยืนอย่างเป็นรูปธรรม

สำคัญที่สุดคือการขับเคลื่อน PDCA (plan-do-check-act) ให้เกิดขึ้นจริง ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารจะเดินตรวจสอบความสะอาดและความปลอดภัยในโรงงานต่อเนื่องทุกเดือน ทั้งนี้ การเดินตรวจโรงงานถือเป็นหนึ่งในแนวคิดกิจกรรม 5ส ที่ผู้บริหารร่วมเข้ามาปฏิบัติจริง โดย 5ส ได้แก่ สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ และสร้างนิสัย

“ธุรกิจที่เราทำมีโอกาสสกปรกมาก เพราะวัตถุดิบที่เราใช้เป็นผงสี มันจะฟุ้งมาก ถ้าการบริหารจัดการเครื่องจักรไม่เนี้ยบพอมันเอื้อให้เกิดความสกปรก แต่จะทำยังไงให้ไม่สกปรก ก็ต้องทำความสะอาดต่อเนื่องทุกวัน แต่มันเป็นนิสัยที่เราสร้าง ในการตรวจ ถ้ามีจุดไหนที่ชำรุด เขาจะคอมเมนต์”

จากกิจกรรมที่ทำจนเป็นวิถี ทำให้องค์กรมีการปรับปรุงแก้ไขอย่างต่อเนื่อง กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ที่นำไปสู่การปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม

ดร.ศรัญธินี สะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรว่า “ไม่มีเงินทำด้านนี้ก็เรื่องหนึ่ง แต่เงินไม่ใช่ปัจจัยสำคัญ เพราะการไม่มีผู้ร่วมอุดมการณ์เหนื่อยกว่า”

ดีเอ็นเอแห่งความยั่งยืน

เบื้องหลังรางวัลความยั่งยืนที่ผ่านมา สาลี่ คัลเล่อร์ ได้นำเครื่องมือของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) เข้ามาประยุกต์ใช้ และเป็นเหมือนทางลัดที่บริษัทไม่ต้องคลำทางเอง เนื่องจากก่อนหน้านี้บริษัทพยายามคิดค้นเครื่องมือ คุณค่าและเก็บบันทึกข้อมูลด้วยตัวเอง

“สมัยก่อนที่ทำเราก็งง แม้เราจะรู้ว่าอุดมการณ์ความยั่งยืนของเราคืออะไร นิยาม คุณค่า แต่การวัดผลก็เป็นเรื่องยาก ตอนนั้นเราจึงส่งแบบประเมินความยั่งยืนไปตลาดหลักทรัพย์ฯ เพราะเราเชื่อว่าเขาเป็นองค์กรกลางที่มีมาตรฐานการประเมินด้านความยั่งยืน เราจึงใช้เครื่องมือของตลาดหลักทรัพย์เท่าที่เราใช้ได้ เวลามีกิจกรรมอะไรเราก็ไปเข้าร่วมเพื่อจะได้รู้ว่าเราอยู่จุดไหนของความยั่งยืนในการทำธุรกิจ และตลาดหลักทรัพย์คาดหวังกับบริษัทในหลักทรัพย์อย่างไร เราก็ทำตามความคาดหวังเพราะถือว่าเขาเป็นหนึ่งในผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา”

“หน้าที่ของเราคือพยายามป้อนข้อมูลที่ถูกต้องให้ส่วนได้ส่วนเสีย และพยายามปรับล้อกับกระแสที่เกิดขึ้น ไม่อย่างนั้นเหมือนเวลาเราดูวิดีโอกบ ถ้าเรารู้ว่ากระแสมา แต่เราคิดว่าเราดีอยู่ ก็จะตายในที่สุด”

และให้ข้อคิดว่า “ความสำเร็จ…ความพอใจของคนทำงาน คือ เราอยากให้พนักงานพูดภาษาความยั่งยืน เหมือนสมัยก่อนเราพูดคนเดียวแล้วพูดคนเดียว แต่วันนี้มีการรับรู้ของความยั่งยืนอยู่ในสายเลือด พนักงานเริ่มพูดและเห็นคุณค่าของโครงการต่างๆ มันไม่ได้สำคัญที่ว่าองค์กรเราจะใหญ่หรือเล็ก แต่สุดท้ายความยั่งยืนสำเร็จได้คือทำให้องค์กรมีความยั่งยืนในแบบที่เราตีความหมายเอง ไม่ใช่ตลาดหลักทรัพย์หรือคนข้างนอกมาตีคุณค่า เพราะการตีความหมายเองทำให้ทุกคนถูกขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรมองค์กร”

ดร.ศรัญธินี ทิ้งท้ายว่า ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา งานความยั่งยืนขององค์กรเริ่มเข้าไปอยู่ในดีเอ็นเอของพนักงานมากขึ้น คล้ายกับในโมเดลที่ส่งแรงกระเพื่อมไป แล้วอีกคนก็ส่งแรงกระเพื่อมกลับ เพราะการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ตั้งแต่การเปิดปิดไฟหรือการคิดโครงการใหญ่ๆ พนักงานรู้สึกว่าองค์กรให้คุณค่ารับฟังเขาแบบล่างขึ้นบน บรรยากาศมันเปลี่ยน เราเริ่มคุยเป็นภาษาเดียวกัน ความขัดแย้งลดลง ความยั่งยืนก็มาโดยธรรมชาติ

นี่คือวิถีของวัฒนธรรมองค์กร ยิ่งแข็งแรง พลังนั้นย่อมยิ่งใหญ่เสมอ

อ้างอิง
[1] ThaiPublica. สาลี่ คัลเล่อร์: ปลูกดีเอ็นเอ “ความยั่งยืน” ด้วยแนวร่วมพนักงานและพันธมิตร